Rapport au Conseil des Gouverneurs du CMR par le groupe d'étude Withers
Examen du Programme de premier cycle au CMR Excellence équilibrée :
élément moteur des forces armées du Canada à l'aube du nouveau millénaire
4500-240 (ADM (HR-Mil))
Le 24 septembre 1998
Voir : p. 41 de 81 de la copie officiele imprimée du rapport
Dans l'analyse des quatre piliers, il est question d'une façon ou d'une autre de la rétention. L'engagement envers les forces armées et la profession doit être renforcé par des mesures prises dans chacun des quatre piliers. Cependant, la motivation d'une personne pour qu'elle fasse carrière au sein des forces armées commence au centre de recrutement. Par conséquent, le processus de recrutement doit être une expérience positive. En règle générale, le groupe d'étude conclut que les candidats potentiels ne gardent pas une bonne impression de leur premier contact au moment du recrutement. Ils croient que l'atteinte des contingentements est le souci premier des recruteurs. Plus encore, les candidats ont l'impression que leurs préoccupations ne sont pas prises vraiment au sérieux ou qu'on n'en tient pas compte lorsqu'on leur répond des choses comme « inscrivez-vous au GPM maintenant et si vous n'aimez pas la spécialité, vous pourrez passer facilement à autre chose lorsque vous serez au CMR » Tout aussi dommageable, nombre de recruteurs connaissent peu ou pas le CMR et c'est ce que les élèves-officiers constatent immédiatement à leur arrivée au Collège et au sein des FC. Enfin, ceux qui détiennent des postes de recruteurs sont rarement aptes à agir comme recruteurs du Collège ou à établir la liaison avec les écoles secondaires dans un contexte de compétition avec d'autres excellentes universités.
Le groupe d'étude ne veut pas sembler trop dur envers le service du recrutement. Il s'agit d'une tâche difficile et les ressources sont limitées. Point important à souligner : la rétention incombe aux FC. Dans l'analyse finale, les officiers quittent les FC, non pas le CMR.
Nous sommes convaincus qu'une organisation aspirant à l'excellence doit accorder la plus haute priorité qui soit au recrutement de ses membres. Un examen des pratiques de recrutement dans l'Armée et la Marine américaines révèle des démarches que les FC pourraient appliquer avantageusement. À une époque d'importantes réductions des effectifs, l'Armée américaine a, de fait, doublé les ressources consacrées au recrutement. Dans le cas des FC, l'effort de recrutement a diminué d'environ 47 p. 100.
Pour informer et recruter la crème des candidats, la U.S. Naval Academy utilise ses officiers « Blue and Gold ». Répartis à travers les états et territoires américains, ces femmes et ces hommes tant en service actif qu'à la retraite sont les agents de l'Academy. Ce sont tous des volontaires qui travaillent gratuitement. Ils sont formés à Annapolis, leur qualification est sanctionnée par un examen, puis ils se mettent à la tâche là où ils vivent.
Ils connaissent tous les dirigeants locaux : le maire et les conseillers, les principaux des écoles secondaires, les chefs scouts et les employeurs. Ces personnes leur font connaître les jeunes chefs en herbe. Ils commencent leur programme d'information au niveau du premier cycle de l'enseignement secondaire, établissent leurs contacts et assurent le suivi au fil des années.
Les officiers « Blue and Gold » ne font pas qu'informer, ils jouent aussi un rôle de premier plan dans le processus d'admission. Ils évaluent le potentiel d'une personne et ouvrent son dossier. Le candidat éventuel ne subit jamais d'entrevue à Annapolis. Tout dépend des tests (aptitude physique, examen médical et test d'habileté scolaire) coordonnés par l'officier « Blue and Gold », ainsi que l'évaluation du potentiel par cet officier.
Les dossiers sont acheminés au Doyen des admissions à l'Academy qui convoque une réunion hebdomadaire des militaires détenant des postes importants et des membres du corps professoral afin d'évaluer et classer les candidats. L'an dernier, plus de 9 000 personnes avaient toutes les qualifications voulues pour que leur dossier soit étudié. Les 1 200 qui se sont classés dans l'échelon supérieur ont été admis à l'Académie. Ainsi donc, Annapolis fait appel à un processus de recrutement distinct qui s'est avéré on ne peut plus fructueux.
À l'heure actuelle, le CMR lui-même a très peu d'influence directe sur le choix de ceux qui sont admis au Collège. Essentiellement, les candidats sont régulièrement enrôlés après un simple examen des dossiers par le personnel du Collège. Chose tout aussi importante, le Conseil n'a aucun impact sur le recrutement ou la sélection des candidats, même si par la suite on s'attend à ce qu'il soit responsable du produit. Pour améliorer cette situation, il faut que le Collège ait un rôle plus efficace, y compris un meilleur contrôle par le Conseil sur les méthodologies de recrutement, de tri et de sélection et un contact direct avec les candidats par des représentants officiels du Collège.
Enfin, la pratique actuelle qui consiste à faire choisir par un candidat son GPM à l'étape du recrutement est déraisonnable. Du point de vue du recrutement, plusieurs candidats potentiels décident de ne pas « signer » lorsqu'ils apprennent que leur(s) choix préféré(s) n'est(ne sont) pas disponible(s). Du point de vue de la rétention, un certain nombre de problèmes découlent d'un choix hâtif du GPM. Les candidats ne sont pas suffisamment matures ou avertis pour faire des choix éclairés. Une fois enrôlés, ils constatent souvent d'abord qu'ils ont fait le mauvais choix et, par la suite, que le changement de GPM est souvent très difficile. Il en résulte finalement un fort mécontentement chez de nombreux élèves-officiers, des officiers démotivés au moment de l'obtention de leur diplôme, et trois armées souvent mécontentes du produit du CMR. Bien sûr, le modèle dominant en ce qui concerne la répartition des contingentements doit comporter des délais très courts, puisque, mis à part les 3,5 % de candidats qui se dirigent vers le CMR, tous les autres candidats recrutés devront occuper leur poste dans un délai de deux ans. Le modèle de contingentement de six ans des GPM, s'il existe, doit comprendre majoritairement des cases vides à remplir, quatre ans plus tard.
L'analyse des conditions et des facteurs ci-dessus débouche sur la recommandation suivante :
Recommandation 8 : Attirer un plus grand nombre de candidats de haute qualité, parmi les plus prometteurs.
- Le thème de tout le recrutement pour le CMR devrait être « inscrivez-vous ici si vous désirez faire une carrière de vrai chef » plutôt que la gratuité scolaire;
- Inciter les FC à accroître la spécialisation des ressources consacrées au recrutement des officiers;
- Séparer le processus de recrutement des officiers de celui qui s'applique à tous les autres membres des FC;
- Comme cela se faisait par le passé, établir un programme de visites dans le milieu et les écoles secondaires par des officiers, des membres du corps professoral du CMR et des élèves-officiers choisis. Commentaire : Cette présentation des modèles de rôle appropriés à des candidats potentiels dès le départ permet de donner de l'information à jour et démontre une attitude proactive de la part des FC dans leur recherche de militaires de la plus haute qualité;
- établir un « système volontaire de recrutement et de tutorat » à travers le pays. Commentaire : Une fois les candidats compétents identifiés, ils seraient mis en contact avec des volontaires avertis. Ces guides recevraient la formation pertinente afin de maximiser leur efficacité;
- Décentraliser les pouvoirs généraux en matière de publicité touchant le recrutement pour le CMR au SREIFC et au CMR, y compris le Conseil des gouverneurs du CMR;
- Former un comité du Conseil sur le processus de recrutement et de sélection. Commentaire : Ce comité préciserait les paramètres relatifs au contact, à l'information, au tri et au choix des candidats potentiels. Le comité jouerait un rôle continu relativement à la surveillance du processus global qui donne aux jeunes hommes et aux jeunes femmes accès au CMR;
- Il devrait y avoir un doyen des admissions au CMR;
- Former un comité de sélection du CMR pour le tri final des candidats potentiels. Commentaire : Ce comité serait formé de représentants du corps professoral militaire et civil, du SMA (Per) et/ou des trois armées;
- S'assurer que les élèves-officiers sont inscrits dans des GPM d'une façon qui permette de mieux satisfaire aux besoins des FC et de la personne. Commentaire : Le choix du GPM ne doit pas être fait au centre de recrutement. Il devrait se fonder à la fois sur la préférence et les aptitudes, et il ne devrait pas avoir lieu tant qu'un élève-officier n'a pas reçu une certaine formation et pris connaissance de divers GPM. Il devrait y avoir une attribution de créneaux relatifs aux GPM au CMR chaque année, ce qui correspondrait aux projections en matière des besoins critiques en officiers 3,5 années après la date d'attribution. De préférence, les FC devraient attribuer des créneaux relatifs aux GPM pour établir des cheminements de carrière complets à l'intention des officiers qui s'inscrivent dans ces créneaux. Les élèves-officiers du CMR devraient être choisis par voie de concours pour ces créneaux dans lesquels tant la performance générale d'un candidat que son aptitude dans un GPM donné favoriseraient l'obtention de son premier choix;
- Donner au commandant la responsabilité et le pouvoir de gérer les GPM des élèves-officiers du CMR. Commentaire : Un tel système de gestion du flux des GPM, contrôlé par le commandant, accélérerait la réaffectation des GPM des élèves-officiers du CMR requis en raison d'un échec, ou d'autres exigences du service. Le commandant aurait le pouvoir d'autoriser toute autre formation.